) ابعاد بازار گرایی

به اعتقاد نارور و اسلاتر[۱] بازارگرایی قلب تپنده مدیریت و استراتژی بازاریابی مدرن است و کسب و کاری که بازارگرایی را افزایش دهد، عملکرد بازارش را بهبود خواهد بخشید. بازارگرایی فرهنگی، سازمانی است که با حداکثر کارایی واثربخشی، رفتارهای لازم جهت خلق ارزش برتر برای مشتریان و در نتیجه  عملکرد برتر مستمر برای کسب و کار را فراهم می کند. نارور و اسلاتر(۱۳۹۰) سه جزء رفتاری[۲] مشتری گرایی[۳]، رقیب گرایی[۴] وهماهنگی بین وظیفه ای[۵] ودومعیار تصمیم[۶]– تمرکز بلند مدت[۷] وسود آوری[۸] می دانند. به اعتقاد کوهلی وجاورسکی[۹] (۱۹۹۰)« بازارگرایی ایجاد هوشمندی در سراسر سازمان در ارتباط با نیازهای فعلی و آتی مشتری، نشر هوشمندی در بین بخش های سازمان و پاسخ گویی سراسری به آن هوشمندی است» بازارگرایی نه تنها برای خارج از سازمان، بلکه در داخل سازمان (Lings,2004).

نه تنها در بازارهای داخلی یک کشور و بلکه در بازارهای بین المللی و جهانی هم مورد توجه است (Cadogan & Diamatopoulos,1995). اولین مطالعه‌ی تجربی در زمینه‌ی بازار محوری مربوط به قبل از سال ۱۹۸۹ می باشد که توسط نارور واسلی تر انجام گرفته است. نارور واسلی تر ابتدا در این مطالعه، گرایش بازار را مشتمل بر پنج عامل معرفی کردند که عبارتند از:. (Haugland et al. , 2007)

۱- مشتری محوری

۲- رقیب محوری

۳- هماهنگی بین وظیفه ای

۴- تاکید بر سود

۵- افق بلند مدت

اما بعد از انجام مطالعه، دو عامل تاکید بر سود و افق بلند مدت را به دلیل سطوح پایین آلفای کرانباخ حذف کردند و در مطالعات بعدی خود نیز به آن نپرداختند.

در ذیل به شرح اجزای بازار محوری ذکر شده توسط نارور و اسلا تر پرداخته می شود.

۱) مشتری گرایی- برای چندین دهه، تمرکز بر مشتری بعنوان اساس بازاریابی تعریف شده است ودشپانده و فارلس در سال۱۹۹۸ آن را به عنوان جزء اصلی بازار محوری بحساب آورده اند. (Theoharakis et al,2008)  تأکید نارور و اسلاتر در مورد مشتری محوری یعنی درک کافی از خریداران هدف به طوریکه مستمراً به خلق ارزش های برتر برای آنها پرداخته شود، پذیرش زیادی دارد. این مفهوم به وسیله ی مؤلفه‎هایی مانند اهمیت رابطه با مشتریان، اهمیت ارزش مشتری، درک نیازهای مشتری، رضایت مشتری و اهمیت خدمات پس از فروش اندازه گیری شده است. مشتری گرایی یعنی اینکه نیاز مشتریان درک گردد و ارزشی بیشتراز آنچه می خواهند برایشان ایجاد شود وشرکت بطور مداوم و فعالانه به بررسی و شناسایی نیازهای مشتریان پردخته وآن را برآورده سازد (Shin,2012). این معیارها بر پایه‌ی ادراک مهندسان فروش در مورد این متغیرها در درون شرکتشان، اندازه گیری می شوند. همچنین تایلور و دیگر همکارانش معتقدند که القای بازار محوری در نیروی فروش می تواند خیلی ارزشمند باشد و همانطور که رقابت افزایش می‎یابد، سیستم های فروش مشتری محور بیشتری برای بقاء در بازارهای رقابتی نیاز است و این در حالی است که رقبای بیشتری هم در حال ورود به این بازار هستند (Taylor et al,2008) کنسواگرا و استبان نیز، مشتری محوری را عبارت از فعالیت های مورد نیاز جهت جمع آوری و انتشار اطلاعات در مورد مشتریان دانسته اند (Consuegra et al,2007). سینگ و رانچود معتقدند که مدیران بایستی به مشتری محوری بپردازند، آنها باید بکوشند تا به طرق زیر فرهنگ مشتری محوری را توسعه دهند، برای مثال همه‌ی کسب و کارها را درباره‌ی مشتریان عمده آگاه نگه دارند، خطوط تولید را بوسیله تحقیقات بازاریابی، هدایت کنند، جهت تعدیل محصولات برای تناسب آنها با نیازهای هر مشتری  سرعت عمل داشته باشند، نیازهای مصرف کنندگان نهایی را شناسایی کنند و بصورت مکرر با دیگر بخش ها تعامل داشته باشند. ضمناً آنها تاکید بر رضایت مشتری را امری حیاتی دانسته و بر این عقیده اند که بایستی با فراهم آوردن محصولاتی مطابق با اصول عرف و کیفیت بالای خدمات پس از فروش، به سطح بالایی از رضایت مشتری نایل شد، این امر بر این حقیقت تاکید می کند که شرکت ها بهتر است در زمینه ی روابط با مشتریان خود، تحقیق و بررسی بیشتری نمایند نسبت به اینکه آشکارا بر رقبا تمرکز کنند که این قضیه می تواند به وسیله‌ی ارزیابی محصولات مورد ترجیح مشتری و صحبت با مصرف کنندگان نهایی، نمایندگان و توزیع کنندگان اجرا شود. (Sin et al,2004) نارور واسلاتر همچنین ضمن اینکه معتقدند مشتری محوری قلب بازار محوری است، تاکید می کنند که خلق ارزش بیشتر برای مشتریان مستلزم درک مستمر زنجیره‌ی ارزش خریدار می باشد. همچنین آنها بیان می کنند که در یک کسب و کار بازار محور کارکنان وقت قابل ملاحظه ای را با مشتریان صرف می کنند. از سوی دیگر مشتری محوری به شرکت در ساخت محصولاتی که مورد توجه و نیاز مشتری است، کمک خواهد کرد. اخیراً مطالعه ای در اروپا انجام شده است که نشان می دهد تمرکز بر مشتری در اروپای زمان حاضر نسبت به اروپای زمان قدیم اهمیت کمتری دارد. در حالیکه نوآوری سازمانی در اروپای جدید جهت ایجاد خدمات مشتری و عملکرد مالی، اهمیت بیشتری دارد. در ضمن مرور این مطالعه، ارتباطات جالبی در بین برخی از متغیرهای مورد مطالعه بدست داده است. مطابق این مقاله مشتری محوری، شرکت را به منظور تخصیص منابع به مشتریان جاری هدایت می کند، در حالیکه نوآوری سازمانی به شکل دهی مجدد کنش گرایانه[۱۰] منابع به منظور تعیین مشتریان آینده و نیازهای آنها، منجر می شود. در این مطالعه فرضیه سازی شده است که مشتریانی که به آنها بهتر خدمت رسانی شده عملکرد مالی کوتاه مدت را رهنمون می کنند، در حالی که ایجاد محصولات مختلف، ارتباط مستقیم بیشتری با مزیت های رقابتی قابل حصول در درازمدت دارد. یافته ها با این بحث که مقیاس های بازار محوری، خدمت رسانی به مشتری را تاکید می کنند، سازگار می باشد (Theoharakis et al,2008). کریستین سن و باور [۱۱]، در این مورد بیان داشته اند که گوش دادن با دقت به مشتریان، نتایجی را فقط در حول و حوش تغییرات تدریجی محصول فراهم می آورد. در حالیکه اکثراً  بهبودهای اساسی است که ممکن است به جذب مشتریان جدید  بیانجامد. آن ها نتیجه گیری کردند که شرکت های پیشتاز ( رهبر بازار ) اغلب برای تکرار موفقیت ابتدائی خود در بازار شکست می خورند و این نه به علت عدم شایستگی تکنولوژیک، بلکه به علت تلاش بی شائبه‌ی کورکورانه در مورد برآوردن خواسته های مشتریان موجودشان است. ریشه ی اساسی چنین بحثی این است که تصمیمات تخصیص منابع که بر قابلیت شرکت برای نوآوری اثر می گذارد، اغلب بر پایه‌ی نیازهای مشتریان جاری، نسبت به مشتریان آینده شکل می گیرد. با این وجود نارور واسلاتر بین شرکت‎هایی که بازار محور می شوند و شرکت هایی که در آنها مشتری مقدم شمرده می شود، تفاوت قائلند، آنها معتقدند که کسب وکارهای بازار محورمتعهد به دانستن و درک نیازهای اظهار شده و اظهار نشده (پنهان) مشتریان هستند. در حالی که از شرکت های بسیار موفق، انتظار می رود که قادر باشند، هم برخواسته از بازار باشند (از بازار الهام بگیرند)، وهم اینکه بازارها را هدایت کنند.  در روشی مشابه برای اخذ استدلالاتی در مورد مشتری محوری در این مطالعه، دانیلز[۱۲] در سال ۲۰۰۳ بیان داشت که اتصال به مشتریان، منجر به درک بهتر نیازهای مشتریان، تناسب بیشتر (نزدیک تر) محصولات و خدمات، رضایت بالاتر مشتری، تخمین آسانتر تقاضا و روابط نزدیکتر می شود. با این وجود اتصال سست با مشتریان، به شرکت‌ها اجازه می دهد که برای جستجوی فرصت های گسترده و پی بردن به تهدیدات وسیع، انعطاف پذیر باقی بمانند. منطق موجود در پشت این قضیه، مرتبط با پارادایم شومپیتری هاست، که در آن رقابت بر پایه‌ی نوآوری منجر به ایجاد تباهی (نابودی) شایستگی های موجود می باشد. در اروپای جدید بهبود شایستگی های موجود همیشه بحرانی است، شرکت های موجود در این کشورها مجبورند که شایستگی‎های جدید خود را دائماً گسترش و توسعه دهند تا در اقتصادهای مبتنی بر بازار جدید، بتوانند رقابت کننده باشند. در چنین شرایطی شرکت ها مجبورند، هم به مشتریان خدمت ارائه دهند و هم اینکه محصولات جدید ایجاد کنند، ایجاد مشتری، به وسیله‌ی توسعه‌ی محصولات جدید منحصر به فرد، دست یافتنی است و با این وجود ادبیات توسعه‌ی محصول جدید، نوعاً در ارتباط با مزیت محصول است که بوسیله‌ی منحصر به فرد بودن و نوآور بودن محصول، بدون توجه همزمان بر عملکرد خدمات، تعریف می شود. همچنین مشتری محوری منجر به بهبود عملکرد خدمات به مشتری می شود، بهبود عملکرد خدمت به مشتری، عملکرد مالی بالاتر را رهنمون می کند، سطوح بالای خدمت به مشتری منجر می شود به نرخهای بالاتر حفظ مشتری که  نتیجه اش حجم فروش بیشتر و سهم بازار بالاتر می باشد. مزایایی که مشتری را دلشاد می‎کنند، اما به آسانی قابل کپی برداری هستند، یک منبع مزیت رقابتی پایدار نمی باشند (Theoharakis et al,2008). ارائه‌ی خدمت به مشتری، منبع سود مالی کوتاه مدت نسبت به رقابت است که یک منبع بلند مدت می باشد. به عبارت دیگر عملکرد خدمات فقط می تواند مشتریان وفادار و دلشادتر خلق کند که این امر در بازار به ندرت پیدا می شود. برای مثال مزایایی از قبیل کاهش قیمت، به آسانی قابل کپی برداری هستند، اگرچه برخی ادعا می کنند که این کار همیشه برای مزایایی از قبیل خدمات پاسخگوی بیشتر و سریع تر، قابل اعمال نیست. به علاوه نویسندگان خاطر نشان کرده اند که نوآوری سازمانی یا نوآوری محصول به عنوان واسطه رابطه بین بازار محوری و عملکرد سازمانی فهمیده شده است. بنابراین سازمان‎هایی که فرایندهای درونی نوآورانه دارند، مستمراً راههای جدیدی برای ارائه‌ی خدمات کارآتر و اثر بخش تر به مشتریان و خلق مشتریان جدید، از طریق ارائه‌ی محصولات مختلف و متنوع، توسعه می دهند. مشتری محوری با نوآوری مرتبط می باشد، ولی این در حالی است که انتظار می رود مشتری محوری مستقیماً با محصولات متمایز مرتبط نباشد، نوآوری سازمانی باید به طور کامل واسطه‌ی رابطه ی مشتری محوری و تمایز محصول  باشد. تمایزات محصول عنصر مرکزی آمیخته‌ی بازاریابی است که به طور وسیع به وسیله‌ی آن دسته از بازاری هایی که تمایز در محصول و ارائه پیشنهاد فروش منحصر به فرد را بوجود می آورند و منجر به عملکرد برتر مالی می شوند، جستجو  می شود. علاوه بر این کپی برداری از محصولات متمایز، برای رقبا سخت تر است که در این امر منجر به یک مزیت رقابتی پایدار می شود. همچنین، نویسندگان دو متغیر کنترل را نیز در این مدل به کار برده اند که عبارتند از اندازه ی شرکت و کیفیت فنی محصول. اندازه ی شرکت تحت عنوان تعداد کارکنان که شرکت را برای نوآوری توانمند می‎سازد، تعریف می شود. در حالی که تکنولوژی محوری ممکن است به عنوان اولویت های اضافی برای نوآوری سازمانی باشد. کیفیت فنی محصولات و خدمات شرکت در مقایسه با رقبای اصلی آنها به عنوان یک معیار نماینده برای این نوع جهت گیری ها مورد استفاده قرار می دهیم (Theoharakis et al,2008). با توجه به مطالعات دشپانده، پلهام و ویلسون مشتری محوری مشتمل بر دو اصل زیر است: (Singh et al,2004)

۱- درک صحیح مشتری

۲- تمرکز بر رضایت مشتری. دیویس در سال۲۰۰۰ مشتری محوری را شامل دو قسمت: ۱) تجزیه و تحلیل مشتری و۲)  پاسخگوئی به مشتری دانسته و ثابت می کند که مشتری محوری و هر یک از ابعاد آن با عملکرد شرکت رابطه‌ی مثبت دارند. باید دانست که در بعد مشتری محوری موارد زیر می تواند مطرح شود: ( Tse et al,2003)

۱- تعهد مشتریان

۲- خلق ارزش برای مشتریان

۳- درک نیازهای مشتریان

۴- سنجش رضایت مشتریان

۵- خدمات پس از فروش

۲) رقیب محوری – دیویس در سال۲۰۰۰ براساس تعاریف نارورواسلی تر و بالاکریشنان [۱۳]، رقیب محوری را به عنوان شناسایی نقاط قوت و ضعف، توانایی ها و استراتژی های رقبا، به نحوی که بتوان در مقابل فعالیت های آنها واکنش نشان داد، تعریف کرده است. همچنین زیورب و گاتیگنون[۱۴]نیز در دیدگاهی نسبتاً مشابه رقیب محوری را، اشاره به توانایی و درخواست برای شناسایی، تجزیه و پاسخگویی به اعمال رقبا  دانست. آن ها معتقدند که شرکت هایی که رقیب محوری را توسعه می دهند، قادر می شوند که به طور موثر نقاط قوت و ضعف های رقبایشان را تجزیه و تحلیل نموده و به آن ها پاسخ دهند. گزینه های خاصی که برای سنجش رقیب محوری به کارمی روند، شامل استفاده از پایگاه داده ها برای رقابت، زمان واقعی پاسخ به رقابت، جمع آوری اطلاعات در مورد سهم بازار رقبا، و تحقیق در مورد استراتژی های رقبا می‎شود  (Taylor et al,2008) کانسواگرا و استبان، معتقدند که رقیب محوری به تلاش برای جمع آوری و انتشار اطلاعات در مورد رقبای یک شرکت بازار محور، اشاره می کند (Consuegra et al,2007).

نارور واسلی تر معتقدند رقیب محوری برگرفته از موقعیت شرکت در ارتباط با رقبای کلیدی اش می باشد. دو پرسش تک سوالی می تواند این سازه را اندازه بگیرد. پاسخ دهندگان، قیمت ها و تکنولوژی را  در رابطه با پیشنهادات قیمت یا تکنولوژی به کار گرفته شده توسط رقبای کلیدی ارزیابی می کنند. این دو سوال آگاهی از شایستگی ها و استراتژی های رقبا را منعکس می نماید. (Haugland et al,2007)  سینگ و رانچود در مطالعه‌ی خود به این نتیجه رسیدند که رقیب محوری باید به عنوان بخشی از یک فعالیت کلی، بدون صرف منابع اضافی باشد  اگر شرکتها می خواهند، کاملاً رقیب محور باشند، آنها باید آماده باشند که در ابتدای کار، کمی ضرر را در درآمدهای خود متحمل شوند. یافته ها همچنین برای شرکتهایی که رقیب محوری متوسط به بالا را دارند، فوایدی را نشان می دهد. به روشنی مشخص است که قبل از اینکه استراتژی رقیب محوری اتخاذ شود، نیاز است که تجزیه و تحلیل هزینه – منفعت بوسیله ‌ی مدیران انجام بگیرد. (برای مثال ارزیابی کیفیت محصولات و خدمات موجود،  جمع آوری اطلاعات صنعت از طریق وسایل غیر رسمی، جستجوی فرصت هایی برای دستیابی به مزیت های رقابتی، و گذاشتن افرادی بعنوان بازاریاب که در غالب گروه های توسعه‌ی محصول مشغول باشند. ) و بایستی توجه شود که سود آوری این‎ها در بلند مدت بدست می آید. (Singh et al,2004) موفقیت در بازار نه فقط به شناسایی نیازهای مشتریان و پاسخ به آنها وابسته است، بلکه به توانایی ما در اطمینان از اینکه قضاوت مشتریان از پاسخ ها، بهتر و برتر از رقیبان است نیز وابسته می باشد. هر شرکت، اعم از اینکه رهبر بازار باشد، یا برتری طلب یا تمرکز دهنده، باید یک خط مشی بازاریابی رقابتی داشته باشد. خط مشی ای که بتواند در مقابل رقبا، جایگاه شرکت را مستحکم کند. همچنین شرکت باید همواره خط مشی خود را با شرایط دائماً در حال تغییر محیط رقابتی همساز نماید. شرکت رقیب محور، شرکتی است که اعمال و فعالیت های خود را شدیداً تحت تاثیر کنش ها و واکنش های رقبا تنظیم می کند. در چنین وضعیتی، شرکت رقیب محور، وقت خود را بیشتر صرف پی گیری حرکات رقبا و مقوله‌ی مهم بازار می کند و می کوشد خط مشی هایی را بیابد که بتواند بر ضد ایشان به کار بندد. در چنین حالتی شرکت به بازاریابان خودآموزش می دهد تا همیشه در حال آماده باش به سر برند و مراقب نقاط ضعف احتمالی خود باشند و نقاط ضعف رقبا را نیز از نظر دور ندارند.

در بعد رقیب محوری، موارد زیر باید مد نظر قرار گیرد : (Tse et al , 2003)

ـ میزانی که اطلاعات مربوط به رقبا توسط عوامل فروش جمع آوری شده اند، و در بین سایر واحدها پخش می‌شوند.

[۱] Narver & Slater

[۲] Behavioral component

[۳] Customer orientation

[۴] Competitor orientation

[۵]  Inter-functional coordination

[۶]  Decision criteria

[۷]  Long-term focus

[۸] Profitability

[۹] Kohli and Jaworski

[۱۰] Proactive

[۱۱] Christensen and Bower

[۱۲] Daneels

[۱۳]  Balakrishnan

[۱۴] Xuereb and  Gatignon

برای دانلود متن کامل اینجا کلیک کنید

لینک بالا اشتباه است

برای دانلود متن کامل اینجا کلیک کنید

       

:: بازدید از این مطلب : 387